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Crise du Covid : une gestion Agile ?

Avec le Covid, le monde entier est tombé au beau milieu du VUCA (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity)… Obligeant nos dirigeants à adopter une méthode qui, pour moi, s’apparente à de l’agilité. Pour autant, beaucoup de reproches ont été et sont encore fait à la gestion de cette crise par le gouvernement. Que manque-t-il donc pour qu’on se réjouisse tous de cette gestion ?
Disclaimer : L’exercice n’est certainement pas polémique et n’y voyez aucun reflet de ce que je pense de la gestion de crise, pas de jugement ici. Il s’agit d’une analyse fondée uniquement sur les pratiques de gestion de produit/projet.

Agilité par obligation

La parallèle entre l’agilité et la gestion de crise me semble assez évident.


En termes d’organisation, nous sommes les parties prenantes, tous. Nous vivons cette crise et demandons des comptes sur sa gestion… Face à ça, le gouvernement a désigné des Product Owner, chargés de présenter les résultats, prioriser les actions, coordonner les acteurs. Il s’agit des divers ministres de la santé qui se sont succédés mais aussi les “messieurs Virus” comme Jean Castex pour le déconfinement ou Jerome Salomon. Et enfin une “dev team”, équipe opérationnelle resserrée, en l’occurrence le conseil de défense. D’ailleurs tous les reproches qui sont fait à ce conseil relèvent bien du scepticisme par rapport à l’agilité, notamment du sentiment de perte de pouvoir des instances en place : l’équipe s’auto gère et prend seule ses décisions, ce qui peut gêner les organes habitués à être consultés. Et malheureusement ici il s’agit des députés et représentants du peuple… mais, les agilistes le savent, cette autonomie est synonyme de rapidité et de qualité d’exécution. Si on poursuit sur cette logique, on voit que l’état d’urgence permanent et prolongé devient la condition sine qua non de l’autonomie de l’équipe.


En termes de process aussi, l’état a intégré une démarche qui peut se comparer à l’agilité. Tout d’abord, il s’est donné les moyens de suivre l’évolution au jour le jour. Via ce suivi mais aussi de l’observation des résultats dans les autres pays, la dev team a adapté ses décisions, et donc appliqué l’empirisme. De même, les prises de parole récurrentes peuvent s’assimiler à des sprint review (ce qu’on a produit, la valeur qui en découle, les prochaines actions). Une adaptation permanente, des tâtonnements, des tests,… Avec pour objectif de délivrer le plus de valeur pour le pays (la fameuse balance entre l’économique et le sanitaire). En parlant de priorisation de la valeur, on voit bien que la première action a été de mettre en place les systèmes d’aide et de soutien (chômage partiel, prêts garantis par l’état…) : ne pas ajouter la misère à la crise sanitaire. Enfin, Le feedback utilisateur a bien été pris en compte, si possible, qu’il s’agisse d’assouplissement de règles ou tout simplement de programmes de fuites avant les prises de parole : mesurer l’acceptabilité c’est prendre en compte les retours en plus de préparer aux actions.

Mais alors, pourquoi tant de reproches ?

Pour moi, trois principes essentiels manquent pour l’adoption complète du dispositif.

Selon moi la première erreur ou source incompréhension vient du fait qu’on n’a pas expliqué les règles et la démarche. On n’a pas créé l’environnement propice. Ce n’est pas pour rien que dans le parallèle je ne trouve pas de rôle de Scrum Master ou de Coach Agile. Du coup, pas d’explications, de formation, mais pas non plus de retro. La méthode est imposée à tous, on perd forcément de l’adhésion. Dans ce cadre, comme souvent, le “middle management”, que j’apparente ici aux députés et représentants des collectivités, s’est senti dépossédé, peu écouté et mis à l’écart.

Ensuite, on peut se poser la question du casting de l’équipe de dev, un conseil de défense réunit un nombre restreint de ministres, le directeur général de la santé et le président du conseil scientifique. L’équipe a-t-elle vraiment toutes les compétences pour fournir un incrément à valeur ? Est ce qu’il ne manque pas des savoir-faire à appeler, même si ce n’est que ponctuellement, pour s’assurer d’une mise en œuvre idéale, je pense là encore aux représentants élus (d’opposition, de collectivités…). Est ce qu’une démarche plus ouverte n’aurait pas été meilleure (vous savez l’openness dans les valeurs Scrum) ?

Enfin, et selon moi la plus importante des défaillances, le dispositif ne s’est appuyé que sur deux piliers des trois piliers de Scrum. On voit bien l’inspection et l’adaptation permanente dans les rapports sur l’épidémie, le changement de directives, et ce tout au long de la gestion de crise. En revanche, on ne peut que constater une certaine absence du troisième pilier, la transparence. Son absence, ou à défaut une certaine incompréhension, est pour moi la cause première d’une grande partie des polémiques qui ont rythmées la crise sanitaire : les masques, les tests… Un déficit de transparence qui est une aussi une conséquence de l’absence d’appropriation de la démarche. Pour autant la transparence complète aurait été certainement désastreuse, on atteint là les limites de l’exercice. Dans tous les cas, je trouve que c’est certainement le pilier le plus dur à mettre en oeuvre et ce quelle que soit votre organisation.

Expliquer et chercher l’approbation par tous de la démarche, constituer la bonne équipe et travailler sur les trois piliers… C’est déjà un grand pas vers l’agilité, non ?

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